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中國白酒銷售過百億的品牌

字號+ 作者:都市在線 來源:未知 2019-05-05 12:26 我要評論( )

早在2009年在中國的白酒集群中卻有一些企業公布了5年內年銷售突破100億元的營銷目標。除已經實現百億目標的茅臺、五糧液外,瀘州老窖、洋河、郎酒、汾酒、西凰

  

中國白酒銷售過百億的品牌

 

  早在2009年在中國的白酒集群中卻有一些企業公布了5年內年銷售突破100億元的營銷目標。除已經實現百億目標的茅臺、五糧液外,瀘州老窖、洋河、郎酒、汾酒、西凰等名酒企業都高調公布了自己的百億目標,就連非傳統國家級名酒的稻花香也毫不含糊地宣布營銷利劍直至100億。

  茅臺、五糧液:領跑地位難撼動

  2009年,產量僅約兩萬噸的茅臺實現銷售約120億元;五糧液實現銷售111億元。

  茅臺、五糧液是目前僅有的兩個突破百億銷售的白酒企業。茅五在相互競爭中彼此不斷創新,從而使自己得到不斷完善和提高。它們通過長期的發展,已經形成了相對規范的運營機制,對風險的抵抗力非常強。茅臺的國酒地位、五糧液的白酒大王寶座短期內是無人撼動的,它們的領跑態勢短期內無法改變。

  但這并不意味著茅、五可以高枕無憂。在這個白酒大變革的時代,誰停止不前,誰就將被歷史的車輪拋到滾滾黃塵中。盡管他們已經實現百億目標,也只能說他們暫時走在了行業的前面,他們搶占了發展的先機,擁有了行業更多的話語權,但要想在激烈的競爭中始終保持領跑態勢,還有更高的目標等著他們為之而奮斗。

  茅臺,初具行業領袖風范

  2001年茅臺集團提出百億目標后,業內人士就在為茅臺算賬,看茅臺在產能無法快速擴張的同時,如何能夠實現既定目標。但是,2008年茅臺提前兩年實現百億目標的時候,業內幾乎無人對茅臺如此神速的發展感到詫異。從2002年銷售收入不到30億元,到2008年銷售收入突破百億,茅臺僅用了6年時間就實現了目標,53度茅臺酒的零售價格也從100多元直線上漲到800元,其發展后勁不可謂不足。

  在2009年12月的茅臺全國經銷商大會上,袁仁國公布,2015年實現260億的銷售目標。盡管業內有一定的質疑聲音,但是,更多的還是對茅臺的發展預期充滿了信心。

  多年來,茅臺始終受到產能的困擾,所以,茅臺近年來一直在努力解決產能不足的問題。通過技術創新,擴大生產線等一系列行動,2009年,茅臺的產能已經提升到20000噸。根據這幾年的發展,到2015年,茅臺產能要達到30000噸基本沒有問題,這樣的產能為2015年實現260億的目標奠定了堅實的基礎。

  市場對茅臺的需求是茅臺實現2015年目標的根本。市場調查顯示,茅臺酒的市場實際需求在15000-20000噸之間,隨著國家經濟的發展和消費水平的提升,這一需求還將繼續增長。而目前市場銷售的茅臺酒總量不到一萬噸。在白酒進入消費時代的今天,這樣的市場需求落差在中國白酒業是僅有的現象,為茅臺2015年實現260億的目標奠定了市場基礎。

  持續旺盛的市場需求和相對緊張的供應顯然為茅臺酒銷售業績快速提升奠定了堅實的市場基礎。2010年1月,茅臺上調出廠價格,要求經銷商零售價格不得超過730元/瓶,而實際上,53度飛天茅臺市場零售價格遠遠超出730元的上限,甚至在部分酒店商場零售價高達八九百元?梢钥隙ǖ氖,到2015年,53度茅臺的價格還會上漲,突破千元大關指日可待。價格堅挺為茅臺2015年實現260億的目標提供了廣闊的空間。

  作為醬香型酒主要代表的國酒之稱的貴州茅臺酒,已經是時代的象征和符號。茅臺成就“國酒”地位,亦非一朝一夕。隨著時間的推移,其“國酒”地位日漸得到鞏固。我們有理由相信,茅臺的國酒地位短期內尚無人能撼。

  五糧液,多元化謀突破

  曾經的五糧液,率先大幅漲價,超越了其它競爭對手,一舉將主導品牌價位塑造成白酒市場第一高端價位,成就了“白酒大王”的美譽;曾經的五糧液,率先開發買斷品牌,不僅擴大了市場,還把中國白酒企業競爭帶入了一個新階段;曾經的五糧液,首開具有創新意義的OEM和買斷經營,使五糧液的銷售達到了空前規模,同時還推動白酒行業發生了史無前例的資本運作。而當其它品牌大規模買斷開發時,五糧液已經開始對品牌整合調整,加強長期品牌建設,完善1+9+8工程,完善五糧液產業鏈。

  我們縱觀五糧液自上世紀九十年代以來的發展歷程,可以用“勇者無畏,智者無畏”來概括。

  唐橋表示,按照五糧液的發展規劃, 2010年主營業務要達到20%的增長。到2020年,集團公司將實現銷售收入1000億元,其中主業應實現銷售收入200億元以上。

  對于具有強大號召力的“白酒大王”五糧液來說,未來五年,保持10%的增長,就可輕松突破200億大關。是謙虛也好,是低調也罷,沒有人相信五糧液200億目標會拖延到2020年才去實現。

  尤其是2010年,五糧液高調進軍醬香型白酒。推出醬香白酒,不僅能夠阻擊競爭對手,而且有利于五糧液多元化戰略發展布局。我們無需看五糧液這一個醬香品牌的成敗,從其戰略布局上,我們不難看出五糧液的雄心壯志。

  洋河、郎酒:一紅到底可持續

  在白酒領域,洋河憑借藍色經典閃亮表現,2009年實現營業收入40億元,同比增長49.21%;而郎酒憑借紅花郎單品突破,2009年全年實現銷售業績達35億元規模緊隨其后。

  這兩個企業近年來都是在以40%以上的高速發展。它們的一個共同點就是,能夠及時把握住白酒市場的變化趨勢,及時調整產品結構,并且在文化訴求上有著很大的創新亮點。

  洋河:文化成就經典

  自2003年開始,洋河進入了一個爆發式發展階段。2009年,洋河銷售收入達到了40億,躋身全國白酒第一集團軍之列。帶來的最直接的影響就是主營業務位居中國白酒行業名次的第四位。

  在上市融資后,調整產品結構,提高中高檔白酒產品的生產、營銷能力等成為洋河現在發展的重點。比如,高檔產品藍色經典單品牌04-08年收入年均復合增長高達119%,成為收入主要來源,08年收入占比達到65%。而洋河管理層通過直接或間接持有公司股權,在公司治理和營銷體制方面具有先天的優勢。

  2009年,洋河堅持品牌高檔化戰略收到了成效,其中,藍色經典在高基數基礎上,仍然繼續保持高速增長,全年增幅達65.82%,占銷售總額的比例進一步提升。增長最快的產品是夢之藍和天之藍,夢之藍全年實現銷售同比增長145.09%;天之藍全年實現銷售同比增長113.07%,已經成為公司銷售新的增長極。

  洋河于2010年4月8日經協議收購江蘇雙溝酒業41%的股權,更是大大提升洋河的盈利能力。整體來看,收購雙溝對洋河來說是一個擴張機會,因為在洋河快速擴張的過程中,基酒的問題成為公司發展的瓶頸,收購雙溝之后基本能解決公司基酒不足的問題,另外,洋河高效率的營銷體系也有可能將雙溝推到一個新的高度。

  而雙溝本身就是一個發展很好的企業。雙溝酒業年增長率保持在25%以上。 “一個核心”品牌戰略,體現在雙溝通過全力打造和推廣“雙溝珍寶坊”這個高端產品,放大主導產品的品牌效應,并以此帶動雙溝中低檔系列酒的銷售,擴大雙溝整體品牌的影響力,使得主次品牌體系和高中低檔產品體系更加明晰,品牌競爭優勢更加突出。

  洋河對雙溝的收購,即使不能實現1+1>2,作為兩個主流品牌的合并,對蘇酒乃至全國白酒布局都將產生深遠的影響。其直接影響至少能夠加速洋河的規模發展,甚至成為茅臺、五糧液之后新的一極,從而與其它二線名酒拉開距離。

  郎酒:醬香典范

  作為生產醬香型白酒典型代表之一的郎酒集團,2002年從國企改制為民營后,企業對郎酒品牌進行了全新定位,確立了“神采飛揚?中國郎”的品牌發展戰略。經過產品結構的優化調整,將紅花郎作為核心來樹形象、樹品牌,實施以“群狼共舞,資源共享,集中突破”為核心的推進策略。

  “神采飛揚?中國郎”的品牌發展戰略,走主輔雙軌并舉的品牌之路,以紅花郎為主打品牌,以新郎酒為輔助品牌,同時以如意郎、福郎,形成品牌核心動力。在中國醬香白酒市場上,郎酒與茅臺組成了雙核;卺u香白酒的特殊工藝,相對而言,進入門檻高。沒有五年以上的產能儲備,就無法在醬香白酒市場上立足。因此,后來的企業不僅要克服醬香地域背書,而且還要長期謀劃。

  隨著人們的消費理念不斷進步,健康、綠色成為消費者的首選。再加上茅臺前期為醬香白酒做的基礎工作,醬香逐漸成為中高端白酒的新寵。而在醬香白酒中高端市場,只有一個茅臺與郎酒形成競爭。但二者又有區分。茅臺定位國酒,而郎酒定位醬香典范。成功的區隔不僅讓茅臺帶動了郎酒上升,而且,又避免了正面沖突。

  郎酒基于當前市場變化,2010年初步預計實現凈利潤同比增長30%,目標指向50億。郎酒的目標是2013年實現100億目標。據此預算,2015年,郎酒實現150億的銷售收入似乎已經成為既定目標。

  瀘州老窖、劍南春

  瀘州老窖近年來也在以高速發展。尤其是國窖1573的成功,為瀘州老窖拓展了很大的空間。劍南春近年來一直在28億左右徘徊,據業內人士分析,這是五年改制疲軟期的表現。如今,五年之限已過,劍南春將如何動作,值得期待。

  瀘州老窖:濃香鼻祖

  瀘州老窖股份有限公司披露了2009年年報,2009年,公司營業總收入為43.7億元,同比增長15.06%;增速出現放緩,經營情況總體良好,在維持高端品牌占有率的同時,中低價位酒快速增長,產品的毛利率明顯提升,企業相關費用實現歷年最低,并受此影響利潤率達到38.70%,為同期新高。

  在其2010年的規劃中,瀘州老窖穩步推進柒泉公司模式,對渠道、銷售體系進行持續的精耕細作,春節期間曝光率極高的國窖1573未來將進入奢侈品運作階段,進而著手推出目標價位在300元—500元的次高端白酒市場的特曲年份酒,豐富產品線,力爭2010年年度增速達到25%,并規劃到2013年股份公司主營收入達到130億元。

  柒泉模式是瀘州老窖吸引經銷商控股、調動經銷商積極性而推出的產銷合作模式,有助于瀘州老窖強化對經銷商的掌控,尤其是業內對二季度白酒行業漲價預期增加時,有利于瀘州老窖減少經銷商對提價的阻力,更好地推行產品營銷政策和特曲年份酒。

  國窖1573等高端酒品作為企業的營銷突破點,近年來為公司業績增長起到了突出作用,在價格上升幅度達17%的基礎上,仍有漲價空間,未來仍將是瀘州老窖主要的收入和利潤來源之一,而瀘州老窖特曲的銷售量價的提升和瀘州老窖品牌廣告宣傳的加大,尤其是年份酒的推出,都將對瀘州老窖實現增長目標起到極大的促進作用。

  瀘州老窖的品牌發展戰略已經日漸清晰,1573強調價格高度,3000噸是銷量的上限,是公司的高端產品;而特曲系列強調強度,量價平衡,是中端產品;二曲等其他產品強調以量為主,強化競爭,搶占市場份額。

  同時,瀘州老窖產能儲備較大,為產量增長做好了準備;產品結構也為未來發展做好了質量和數量上的準備。目前公司產品線層次更加清晰,高管團隊的管理效率、品牌運作力和對經銷商的激勵機制,在行業均名列前茅。

  劍南春:韜光養晦待佳機

  雖然劍南春近幾年退出了第三的位置,其強勢有所削弱。但是,劍南春的根基并沒有被動搖。劍南春的優勢依然明顯。

  盡管劍南春已經退出了第三的位置,但是,由于新高端前三的排序在市場消費的大環境中尚沒有被自覺認知和形成,在消費者心智中形成的慣性認知“茅五劍”仍在延續。這給劍南春反超留下了想象空間。

  無論是水井坊或是國窖?1573,作為獨立的生產企業在市場上出現是不可能的,兩品牌中的任何一個在相當長的一段時間內,獨立市場績效都很難超過劍南春集團。另一方面,如果全興將水井坊、瀘州老窖將國窖?1573在市場推廣中過分地彰顯與自己的血緣關系,就會引起消費者對其高端價值性的質疑,就象酒鬼酒會聯想到湘泉(目前酒鬼已不是第一高價酒,價格也已經嚴重倒掛),只是階段性的高端風流也不是沒有可能。而劍南春通過品牌提升推出金劍南,卻更加強化了劍南春貴族家室的品牌底氣。所以劍南春目前的品牌結構比較整合和凝聚,整合強勢第三的穩健性仍然持續性存在。

  2009年,劍南春銷售27億,依然處于行業前列。自2004年改制以來,五年的“改制疲軟期”已經安然度過。相信,2010年,劍南春不會繼續甘心安于現狀,其必將會有新的動作。

  西鳳、汾酒:鳳凰盤捏之路

  這兩個都是老名酒,曾經輝煌一時,甚至在最近幾年也風光一片。然而,它們的發揮不穩定說明尚有許多地方有待提高。不過,綜合考量,這兩個品牌仍具有進入百億俱樂部的潛質。

  西鳳:鳳凰起舞在何時

  作為與茅臺、瀘州老窖和汾酒于1952年同時成為中國白酒四大名酒的西鳳酒;作為四次入圍中國白酒品牌名酒評比的西鳳;作為距今已有3000多年的歷史、有著“國酒之母”、“ 酒中鳳凰”之稱謂的西鳳,近年來逐漸走向穩健的發展之路。

  對于西鳳來說,雖也有跟風式的買斷嘗試,但卻都沒有上升到戰略推廣層面。通過優勢和劣勢對比分析,西鳳揚長避短,用別人買斷經營的時代性短板,演變為靈活運用西鳳的長板。

  按照“市場全國化、產品清晰化、區域板塊化、品牌系統化”的營銷思路,西鳳2010年將加強主導產品的打造,繼續推進“1369”工程,通過主導產品和強勢產品組合,打造結構合理,分工明確而充滿市場競爭力的西鳳品牌合力,提升中高端市場份額,積極參與市場競爭。

  在品牌傳播上,西鳳進一步挖掘品牌的歷史和文化內涵,加強了整體規劃,彰顯品牌文化和品牌價值。加大央視等全國性優勢媒體的投放,系統規劃,整合推進,充分利用各種強勢媒體的傳播導向作用,開展高品位、多層次、立體化的廣告宣傳活動,大力弘揚企業文化和品牌文化,提升西鳳品牌形象,全面促進市場銷售。

  為了切實把握發展機遇,突破產能制約,擴大生產規模,以西鳳酒產業為主,延伸產業鏈,走集團化發展經營之路,按照“百億西鳳”的戰略規劃,實施西鳳歷史上規模最大的一次擴建技改工程,西鳳計劃分兩期征地1000畝,進行擴建技改項目建設。第一期重點建設“西鳳酒灌裝中心”工程,占地520余畝,總投資8億元,將建設成品酒灌裝車間、成品酒庫房、包裝材料庫房、勾兌中心、儲酒罐群、污水處理站和回水利用系統及相關配套工程等。通過這次擴建,力爭到2012年使西鳳集團成品酒產能達到10萬噸,收入達到50億元,利稅達到13億元。第二期工程將重點建設西鳳酒原酒生產中心和相關配套工程。兩期工程建成后,到2015年,將使西鳳酒原酒產量達到10.5萬噸,成品酒產能達到15萬噸,西鳳集團收入達到100億元。

  汾酒:品牌整合后待發

  汾酒集團2012年度經銷商年會在廈門召開,來自全國各地的1000多名經銷商代表、廣告商及媒體記者共同慶賀汾酒提前3年進入中國白酒企業“百億俱樂部”。中國白中國佳酒招商網界傳奇人物、汾中國佳酒招商網集團董事長李秋喜表示,如今汾中國佳酒招商網在中國白中國佳酒招商網界站到了它應有的位置。汾中國佳酒招商網集團副總經理兼銷售公司總經理常建偉稱,集團原定2015年實現的百億目標,2012年11月6日提前實現。2012年汾中國佳酒招商網在省外的億元以上市場達10個,預計2013年將達14個。

  面對挑戰和機遇,山西汾酒集團李秋喜董事長表示,汾酒清香文化獨領風騷,是汾酒發展的核心優勢。為實現汾酒五年發展基本目標,汾酒集團將實行“清香酒業為本,做強做大主業”的發展思路,著重打造幾個3至5億元的省外市場,逐步形成省內市管縣管、省外省管市管、廠商合作共贏的營銷機制。同時將進行各種有效資本運營,實行多種形式的合作和聯合,全力拓展國際市場,五年內實現國際市場銷售額達3到5億元。即到2015年汾酒榮獲巴拿馬金獎一百周年之際,實現銷售總收入100億元的發展目標。

  2007年汾酒在經歷收入和業績的迅速下降后,2008年中及時調任鄭開源任銷售公司總經理,對營銷體制進行重大改革。全面取消經銷商品牌,重新確定重點市場,改變大經銷商制,培育二批商,并借此貼近市場,強化對中端渠道的掌控力度。上述措施迅速見到明顯效果,2008年下半年開始收入和業績實現大幅度增長,但汾酒并沒有從根本上實現經營的好轉。

  2009年新一任董事會就職后,對汾酒未來發展做出了戰略性布局,并進行全面整改。汾酒真正進入全面改善的新階段。

  2009年公司高毛利率的名酒系列銷售收入增長了50%,大于全部收入35%的增幅,但整體毛利率卻下降2%。這說明公司加大對經銷商的讓利力度。以調動經銷商積極性。同時贊助性支出也大幅度下降,說明2009公司營銷方面的措施更為制度化。

  今世緣,祭起“緣”文化

  在中國眾多的酒民中如果提到以“緣”文化為賣點的白酒品牌的話,無論見過沒見過喝過沒喝過,都會有相當多的消費者馬上脫口而出:“今世緣酒”!今世緣很少投入硬性廣告,主要是通過系統的文化攻關活動的展開來替代同質性很強的電視、戶外、報刊等硬性廣告。文化攻關活動引起了社會的積極關注和新聞媒體的追捧,軟文章的媒體跟蹤發布使今世緣的品牌不僅富有極強的文化個性,同時,也不斷積累著品牌知名度。正是這種差異化文化及宣傳策略的差異化,使今世緣成為“中國十大文化名酒”、“中華婚宴首選品牌”。

  惟有終端推動與攻關拉動相結合,在目標市場上同步前行,文化才能落在地上,產品才會有銷量。也惟有達到一定的銷量,文化才能變成生產力,文化才是真正的力量。所以,今世緣在目標市場上在展開系統文化攻關的同時,就已經很前瞻性地采用了產品直銷策略。

  2009年,在全球金融危機的大背景下,今世緣扎實推進“打造品牌、以質取勝、文化營銷、人才強企”四大戰略,全年實現銷售突破20億元,同比增長48.26%。今世緣酒業已進入江蘇前三甲,在年度增速上遠遠高于另一名酒雙溝,排序為洋河、今世緣與雙溝。已經成為江蘇省當之無愧、舉足輕重的強勢區域性品牌,為省外擴張奠定了后方市場及后續資本基礎。

  個性鮮明的緣文化已形成強勢白酒文化的典范。“緣”文化已進入廣大消費者的心智,縱然沒有消費過今世緣酒品牌的潛在酒民,提到“緣”文化也會想到“今世緣”酒。這種“心智定向指向”勝過人為的市場“專利”,為品牌傳播提供了極大的內在沖擊力。

  稻花香:非名酒的崛起路

  2009年,稻花香酒業公司銷售收入突破26億元,比9年前整整增長了10倍。對于非名酒來說,此業績足以說明稻花香具有進入百億俱樂部的潛質。2011年,稻花香集團搶抓“四個一批”工程實施機遇,大力發展農業產業化及循環經濟,成為全省首個銷售收入過百億的“農”字號企業,并受到省委、省政府的表彰。圖為稻花香酒業灌裝、包裝車間正在有序運行。

  在市場開發戰略上,稻花香深謀遠慮,匠心獨具?偨浝硗跣母哌M一步運用“核心定位”理論,將原先的“南到廣西,北到黑龍江,西北到新疆,西南到重慶、云南,東到上海”這一太過迂遠龐大的戰線修枝剪蔓,去蕪存精,確定了宜昌、武漢、江蘇、安徽、浙江、廣東等六大核心市場,集中優勢兵力,鎖定目標,重點投入。同時,以六大核心市場為基礎,制定了“1+3”的全國市場發展戰略,即:以宜昌、武漢為中心的湖北本土市場為根據地,以“長三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三個廣大市場為主戰場,以期形成內、外線互為依托、分進合擊的市場發展態勢,從而“一年開發一個省,兩年成功一個省”,逐步實現四大主力勝利會師,進軍全國,問鼎天下!  ∮辛撕玫陌l展戰略還需有保障實施的措施。2003年,王心高集全體稻花香人的智慧,總結出一套全新的營銷模式——稻花香“金網工程”,其基本運作特征,就是通過中間商壯大發展終端商,并通過直接掌控和服務于終端給中間商以巨大動力,從而構成一個以廠家為中心,以利益為紐帶的市場運作體系,使中間商和終端客戶始終圍繞做強做大稻花香運轉。“金網工程”的確立,無疑使稻花香進一步找到了掌控整個市場運作系統的最敏感的神經,架起了市場“金字塔”,使市場營銷這盤大棋更加出神入化,越走越活。

  華澤:資本運作的典范

  華澤的英文名“VATS”在英語中最原始的意思是許許多多盛美酒的大桶。華澤集團(VATS GROUP)成立于2006年3月,整合于有十余年歷史的金六福企業,憑借先進的營銷模式和管理理念,現已發展成為國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司。

  華澤集團現年營業額60億,業務遍及全國31個省市自治區。從2003年起,華澤集團在全國收購了13家年銷售額在1-3億元的酒廠,要成為中國的“帝亞吉歐”。華澤集團的目標是通過打造酒行業的全產業鏈,從一個白酒渠道商通過收購向上游生產及下游的零售進行延伸。

  華澤集團擁有十三家酒類生產企業,包括湖南湘窖酒業、湖南雁峰酒業、滕州今緣春酒業、四川金六福酒業、安徽臨水酒業、桂林湘山酒業、廣東德慶無比酒業、云南香格里拉酒業、黑龍江玉泉酒業、吉林榆樹錢酒業、江西李渡酒業、陜西太白酒業、貴州珍酒釀酒有限公司。

  華澤集團目前旗下擁有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籟、恒美、湘窖、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰、屋里廂、湘山、玉泉、李渡、榆樹錢、太白、珍酒、無比古方等20余個自有品牌。參股企業華致酒行擁有五糧液陳釀年份酒、雷狄城堡干紅、拉弗格威士忌、古越龍山陳釀年份酒等專銷品牌。

  2008年,華澤完成年銷售60億元人民幣,在短短十年間,從一個貿易商成長為中國白酒業實質性的僅次于茅臺、五糧液的酒水巨頭。如今的華澤集團集經銷商、品牌商、生產商和零售商四個角色于一身,已形成全產業鏈模式雛形。華澤的商業模式一直在不斷演變,基于經銷商基礎之上,疊加品牌商,再疊加生產商,再疊加零售商。君子豹變!這種疊加正凸顯了華澤集團對惡劣環境的超強適應能力。

  華澤集團從一個貿易商轉化成為一個全能選手,集生產商、經銷商、品牌商和零售商四個角色于一身,其意義不僅在于分享四條價值鏈上的利潤所得,更在于能靈活地調動四個角色進行全新布局。

  從華澤并購的這些企業,擁有的這些品牌不難看出,都是區域市場的強勢品牌。每一家企業都具有實現10億以上年銷售額的實力。這也就意味著,華澤集團可以輕松實現100億的銷售收入。華澤這個靠資本運作迅速成長起來的酒界嬌子必將成就中國的白酒銷售帝國。

  以上這十一個企業組成了中國白酒第一集團,是中國白酒未來五年的希望主題。它們作為創值型白酒企業,具備可持續性發展的條件,具有行業領袖風范。在價值觀上可以引領行業發展。它們都是以無招勝有招的創值型企業。它們不以一時一地得失為羈絆,把視野放在廣闊的市場背景之下高瞻遠矚。

  當然,這并不意味著其它企業沒有機會。市場對任何一個參與者來說都是公平的。只是,它們走在了行業的前面。像衡水老白干、紅星二鍋頭、枝江、四特、口子窖、古井等企業,已經具備初步的創值特點。但是,如果這些后來者要想進入百億俱樂部,需要付出更加艱辛的勞動。而目前處于5億以下的白酒企業將有一大批在未來五年內,處于維持或走向倒閉。

  中國白酒市場將越來越向第一集團集中,第二陣營,即10億至50億的企業將壓縮到30家左右。這兩個陣營將占到中國白酒銷售總量的80%。中國白酒進入相對壟斷階段后,新的白酒企業想再趕超勢必難上加難!

中國白酒新聞網:http://www.tangjiuw.cn/jingcaitupian/2019-05-05/80.html

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